Personne au siège n'était capable de dire qui pouvait publier au nom de l'entreprise.

Ce n'était pas une entreprise sans processus. C'était une entreprise dont le processus s'arrêtait à la frontière de chaque marché.

Onze marchés géraient chacun leur propre présence sociale, et c'était le bon choix. Une publication sur un nouveau terminal dans un pays n'intéresse pas un autre pays, et les équipes locales connaissaient leur audience. Chaque marché a choisi son propre outil de programmation, ou n'en utilisait aucun. Chaque marché détenait ses propres identifiants.

L'équipe de marque centrale, au siège, fixait les lignes directrices, distribuait un kit de contenus trimestriel, puis découvrait ce qui avait été publié en consultant les chaînes comme n'importe quel membre du public. Quand une publication régionale demandait une correction, celle-ci partait par e-mail vers une liste de diffusion et était appliquée au rythme que le marché voulait bien y mettre.

Ce sont les identifiants qui mettaient l'équipe sécurité mal à l'aise. L'accès à une chaîne d'entreprise, c'était un nom d'utilisateur et un mot de passe dans un tableur sur un disque partagé, transmis à quiconque en avait besoin ce trimestre-là. Six tableurs de ce type existaient dans le groupe. Quand quelqu'un quittait l'entreprise, on récupérait son ordinateur portable et on désactivait sa messagerie ; le mot de passe qu'il connaissait, lui, restait exactement aussi valide que la semaine précédente.

Le risque n'avait rien d'hypothétique, et le reporting accusait six semaines de retard par construction.

Un audit interne des accès a été lancé sans jamais pouvoir être mené à terme. Trois chaînes n'avaient plus de propriétaire identifiable : des comptes créés des années plus tôt pour une campagne, toujours actifs, portant toujours le nom de l'entreprise, toujours accessibles à quiconque avait un jour reçu le tableau. L'audit n'a pas pu établir combien de personnes disposaient d'identifiants valides, parce que le tableau consignait qui avait reçu un accès, jamais qui l'avait perdu.

La gouvernance avait la même forme. Deux des onze marchés sont soumis à des contraintes réglementaires sur la formulation des promesses de service. La revue de conformité des contenus sociaux se faisait par e-mail, avant publication, en principe. Rien n'en conservait ensuite la trace : impossible de savoir ce qui avait été relu, ni par qui, et le prouver revenait à espérer que quelqu'un retrouve le bon fil de messages.

La vision consolidée des performances était assemblée chaque trimestre par deux analystes, en trois semaines environ : onze exports, des plages de dates incohérentes, des indicateurs qui n'étaient pas définis de la même façon d'un outil à l'autre. Quand le conseil d'administration découvrait le chiffre, celui-ci décrivait un trimestre clos six semaines plus tôt, et personne ne pouvait creuser sans relancer tout le travail.

L'accès a cessé d'être quelque chose qu'une personne connaît pour devenir quelque chose qu'un rôle possède.

Les onze marchés ont conservé leur autonomie sur ce qu'ils disent. Le siège a gagné une réponse défendable à la question de savoir qui peut le dire.

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